La conduite de changement, c’est souvent une affaire de mental. Parce qu’on ne change pas sans prendre quelques risques, on préfère voir les autres se jeter à l’eau en premier. Mais si tout le monde s’attend, rien ne bouge. Le rôle des leaders est d’autoriser et de donner l’exemple. Ainsi commencent les transformations réussies.
Embarquer un premier cercle de pionniers
Je l’ai souvent observé. Quand on est dirigeant, la conduite du changement est une affaire compliquée. On a beau être persuadé qu’il faut bouger, c’est toujours plus rassurant de repérer dans son équipe les premiers signaux d’envie, voire d’impatience. Rien de pire en effet que de lancer les hostilités et de se retrouver tout seul en rase campagne.
Pour bien démarrer, rien ne vaut un premier essai avec des collaborateurs de bonne volonté avec lesquels on pourra partager ses intentions et dont on pourra solliciter les conseils. Cela suppose évidemment de savoir où les trouver. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ils ne font pas forcément partie du premier cercle avec lequel on travaille tous les jours. Ceux-là n’ont pas toujours intérêt à voir s’opérer le changement qu’on appelle de ses vœux. Il vaut mieux choisir de vrais pionniers, des collaborateurs ingénieux, qui ont déjà engagé des changements, petits ou grands, au sein de leur équipe ou de leur collectif de travail, le plus souvent, à l’abri des regards. Un collaborateur qui a pris tout seul l’initiative de faire évoluer un processus métier pour être plus efficace sait déjà comment se frotter avec le système et a appris à en déjouer les freins.
Rien ne vaut un premier appel à participer à un premier projet innovant pour les identifier. Le plus important n’est pas la fonction qu’ils exercent, mais la personne qu’ils sont. Ce sont des gens qui aiment prendre des risques, qui sont concrets, et qui suscitent le plus souvent l’entraide de leur communauté. Ils n’ont pas la même place dans la hiérarchie, ni les mêmes types de fonction, mais ils ont en commun l’envie de bousculer les choses. Ils attendent de leur dirigeant du courage et de la confiance. Ils sauront la récompenser par leur engagement.
Donner l'exemple
Passée cette première étape et consolidé ce premier cercle, l’essentiel reste à faire : convaincre tous les autres d’emprunter eux aussi le chemin défriché par les pionniers, faute de quoi ces derniers s’essouffleront, et le soufflé retombera.
C’est généralement là que le malentendu peut s'installer. Ne voyant rien venir, on se lamente que personne ne prenne d’initiative. Ce qui n’est pas surprenant. De leur côté en effet, les salariés concernés n’osent pas sortir du rang, persuadés qu’à la moindre incartade, ils s’attireront les foudres de leur hiérarchie immédiate. Le projet peut en rester là si tout le monde s’observe et se persuade que l’autre est un frein. Il faut qu’à nouveau quelqu’un donne l’exemple pour que les autres lui emboîtent le pas. On peut même penser que si la première fois n’est pas très réussie et que personne n’y trouve à redire, le signal sera enfin capté. Lors d’une réunion de revue de projet, il faudra par exemple saluer les premiers essais même infructueux pour faire fonctionner un nouveau process, plutôt que de s’agacer qu’il ne soit pas encore totalement maîtrisé. Si c’est le chef qui avoue devoir encore s’entraîner, cela n’en sera que mieux compris.
Le métier du chef est d’autoriser
On le sait, celui qui dit et fait le contraire perd immédiatement toute crédibilité, surtout s’il s’agit du dirigeant. Les salariés n’ont pas tort de confronter la parole de leurs chefs à leurs actes et celui qui donne l’exemple n’en sera que mieux suivi. C’est parce qu’on observe un réel changement dans la posture de son chef qu’on comprend que les choses bougent vraiment.
Parce qu’on a souvent pensé que le rôle des chefs était d’interdire, il importe que ce soit eux qui tordent le cou aux croyances limitantes. À eux d’autoriser. Autoriser à prendre des risques, autoriser à essayer, quand bien même la réussite n’est pas garantie. On ne peut que conseiller au dirigeant de le dire et de le répéter, d’encourager ceux qui le font, d’accepter publiquement quelques ratés obligatoires, voire de mettre en scène ses propres tâtonnements. Il y a forcément des initiatives malheureuses au milieu de transformations réussies. Il faut même en passer par là pour éprouver la justesse des actions qu’on conduit.
Aux chefs qui veulent conduire le changement, il est interdit de ne pas essayer.
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